스크랩 | CIO 현직 CIO 에게 듣는 IT리더 양성 노하우

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IT솔루션 업체인 엘스비어(Elsevier)의 CIO 댄 올레이는 과거 리드 비즈니스 인포메이션(Reed Business Information)에서 CTO로 재직할 당시, 그는 훌륭한 IT리더들을 양성하며 명성을 떨친 바 있다.

그의 직속 후임 5명 가운데 일부는 현재 리드 엘스비어 그룹에서, 또 일부는 타 그룹들에서 CIO나 CTO로 활약하고 있고, 중간급 관리자 5명은 다른 기업들에 스카우트돼 부사장 직으로 승진했다. 기술자 가운데 4명은 IT부서가 아닌 제품 관리 부문을 이끌고 있다. 또한 올레이는 엘스비어를 떠나며 3명의 후임에 대한 임명권을 행사하기도 했다.

산업 전반을 조망하고 리더의 자질을 갖춘 인물들을 발굴해내는 것은 CIO의 중요한 자질 가운데 하나다. 이는 단순히 자신을 보조할 유능한 리더십 팀을 꾸리는 것뿐 아니라 최고 관리자로서의 자신의 역량을 증명하는 것, 그리고 진정 유능한 이들에게 그에 걸맞은 기회를 제공해줄 수 있다는 측면에서도 많은 가치를 발휘할 것이다.

그렇다면, CIO가 어떻게 유능한 IT리더들을 양성해낼 것인가? 여기 그를 위한 첫 걸음을 소개한다.

채용 면접에서 
올레이는 “난 면접 현장에서는 절대 이력서와 관해 질문하지 않는다. 피차 알고 있는 사항을 또 한 번 이야기하는 건 시간 낭비다. 인터뷰에서 내가 알고 싶은 것은 그가 어떤 기술과 경험을 가지고 있는지가 아닌, 그의 자질 그 자체다. 특히 집중하는 것은, 첫째, 비즈니스 세계에서 매일 벌어지는 수 많은 혼란을 머리 속에 명확히 정리할 수 있는 명석한 사람인지. 둘째, 항상 모든 것이 완벽하게 충족되지 않는 비즈니스 환경을 이해하고, 그러한 부족함 속에서도 최대한의 성과를 발휘할 방법을 모색하는 전략적인 사람인지의 두 부분이다”라고 설명했다.

올레이는 테크놀로지, 과정 및 실행, 자질 습득 및 개발, 리더십, 시장에 대한 시각, 개인 능률, 총 6개의 부분에 초점을 맞춰 인터뷰를 진행한다고 한다. 그는 “각 영역에 대해, 항상 포괄적인 수준의 질문을 가장 먼저 던진다. 탄탄한 경력을 갖춘 많은 지원자들이 가장 기본적인 첫 물음, 예를 들자면 카펙스(CAPEX, 자본지출)과 오펙스(OPEX, 운영지출) 간의 차이가 무엇이냐는 등의 질문에 답하지 못한다면 믿을 수 있겠는가?”라고 말했다.

시장에 대한 시각. 카펙스와 오펙스의 차이에 대한 질문에 명확한 답을 제시한 지원자들에게 올레이는 다음의 질문을 이어서 던진다: 카펙스는 구체적으로 어떻게 손익(P&L)에 영향을 미치는가? 그 과정을 순차적으로 설명하시오. 내부 전속 직원 고용의 장점과 단점은 무엇인지, 그렇게 생각하는 근거는 무엇인지 설명하시오. 올레이는 “IT에게도 재무의 흐름에 대한 이해가 필요하다. 이해 여부를 확인하기란 그리 어려운 과정은 아니다. 기본적으로는 용어들에 대해 질문을 던져보는 등의 방법으로 확인이 가능할 것이다. 물론, 재무 프로세스가 실제로는 어떻게 작동하는 지를 이해하는지 확인하는 것은 또 다른 문제다”라고 말했다.

테크놀로지 스킬. 올레이가 테크놀로지를 주제로 제시하는 물음은 전통적인 관계형 데이터베이스와 NoSQL 저장소 간의 차이를 논해보라는 것 등이다. 그는 “그리고 이 질문에 지원자가 올바르게 답한다면, 각각의 사용 방안은 어떻게 될지, 그렇게 설명하는 핵심적인 근거는 무엇인지를 물어볼 것이다. 테크놀로지에 있어선 특히 개념에 대한 지식과 그것의 적용 방안에 대한 이해가 두루 중요하다”라고 설명했다.

리더십. 올레이에게 리더십이란 ‘변화'를 이끌 수 있는 힘이다. 그는 지원자들에게 변화를 주도해 본 경험이 있는지, 있다면 거기에서 얻은 교훈은 무엇인지를 물어본다. 그는 “변화를 주도해 본 경험을 물어보면 많은 지원자들이 조직 개편을 주도한 경험을 이야기한다. 이건 가장 기본적인 수준의 리더십이다. 내가 원하는 것은 보다 깊이 있는 자질과 경험이다. 한 지원자는 대규모 자산 손실 사태를 겪었던 과거 직장에서의 사례를 소개한 적이 있다. 이 문제를 해결하기 위해 그와 동료들은 제품 출시 주기를 변경해 사용자 지원 구조에 변화를 주고, 제품 자체 역시 개편하는 등 비즈니스 모델 전반에 변화를 시행했다. 그는 여러 비즈니스 층위에서 자신과 동료들이 진행한 작업을 설명하며 자신이 다양한 시각에서 시장을 이해할 줄 알고 그에 맞춰 기업을 바꿔나갈 수 있는 인물임을 확실히 보여줬다. ‘팀 개편 작업을 해 본 적이 있습니다'라고 말하는 지원자들과는 절대 비교할 수 없는, 명료한 시각과 실행력을 두루 갖춘 지원자로 아직까지 기억하고 있다”라고 밝혔다.

개인 능률. 올레이는 “자기 책상에 않아, 이메일 포워딩으로 대부분의 시간을 보내고, 다른 이들이 먼저 뭔가를 하기 전엔 절대 먼저 움직이지 않는 이들을 너무 많이 만나왔다. 새로운 지원자를 선발할 때 난 꼭 이런 질문을 던진다. ‘어떻게 이메일 흔적을 차단할 것인가?’ ‘작업을 실행 단계로 이끌기 위해 어떤 방법을 활용하는가?’ 여기에 ‘주말에 나와 근무한다'라는 식의 답을 내놓는 지원자는 절대 사절이다. 내가 보고자 하는 핵심은 능률 확보를 위해 그가 어떤 ‘접근법'을 취하는 지가 아니다. 예전에 한 지원자는 내 질문에 가방에서 아이패드를 꺼내 자신이 지금까지의 작업들을 어떻게 정리해 관리하고 있는 지를 설명했다. 메커니즘의 본질을 정확히 이해하고, 자신이 ‘개인 효율성'을 얼마나 중시하는 지를 정확히 보여준 지원자였다”라고 설명했다.

채용 후 
시장에 대한 시각을 교육하라: 팀원들이 비즈니스 목표에 집중하도록 올레이가 사용하는 전략은 팀 내부에서 이뤄지는 모든 대화와 보고에 그 목표들이 녹아 드는 환경을 조성하는 것이다. 그는 “우리의 모든 활동은 결국 상업적인 영향이라는 주제로 귀결된다. 난 운영 위원회에서 ‘기한과 예산이 계획대로 집행되고 있습니까?’라는 질문을 금지시켰다. 시간과 예산 모두 중요한 주제지만, 결국 활동의 핵심은 프로젝트가 상업적으로 유의미한 결과를 도출하는 지의 여부기 때문이다. 예산과 시간을 추가로 투입 했을 때 그에 합당한 추가적 결과물이 나오지 않는다면, 더 이상 활동하는 것이 무슨 의미가 있을까? 모든 활동은 그것이 비즈니스에 가져올 영향력에 기초해 이뤄져야 한다. 반대로 조금 과장해 모든 논의가 시간과 돈을 중심으로 이뤄진다면, 결국 답은 모든 프로젝트에 동일한 기한과 자본을 배분하는 것뿐 아닌가?”라고 말했다.

소프트스킬: 엘스비어의 모든 직원들은 변화 주도, 팀 구성, 대인 관계 기술, 결과 초점 수립 등의 활동과 관련한 경쟁 목표를 부여 받는다. 올레이는 기술자들에게는 특히 역량 함양이 중요하다고 강조했다. 그는 “10년 동안 헤드폰을 끼고 스크린만을 바라보며 일해온 개발자가, 어느 한 순간 거칠고 미묘한 비즈니스의 세계로 나간다 상상해보라. 그 곳에 적응하지 못하면, 그의 직장생활은 거기서 끝나는 것이다. 이제 우리는 기술자들을 바라보는 기존의 시각을 바꿔 그들이 새로운 경쟁력을 기르도록 지원해야 한다”라고 강조했다.

엘스비어에서는 멘토링, 커뮤니케이션 역량 개발 훈련을 거치지 않은 개발자들에게는 선임 개발자로의 승진 기회 자체를 제공하지 않는다. 올레이는 “개발자와 선임 개발자의 차별점은 단순히 기술적 숙련도에만 있지 않다. 어떤 집단을 관리하는 역할을 맡기 위해서는, 팀원들에게 ‘멘토'로서 다가갈 수도 있어야 한다. 소프트스킬은 선택이 아닌 필수다”라고 말했다.

조언을 전하며 
인터뷰를 진행할 때 우선 명확한 사고와 전략적 시각을 평가하고 이어서 시장 이해력과 변혁적 리더십에 대해서도 평가하는 식으로 진행한다면, 당신은 능력 있는 팀원들을 끌어 모을 수 있을 것이다. 올레이는 “나와 함께하던 중간 관리자들이 승진 혹은 이직 면접장에서 투자수익률(ROI)이나 비즈니스 결과물에 관해 이야기하면, 면접관들은 고위급 IT리더들에게서나 들을 수 있는 답변이라며 감탄한다고 한다”라고 말했다.

올레이는 자신의 팀원들에게 보다 상급 직책으로의 스카우트 제안도 적잖이 들어온다고 소개했다. 그는 “우리에겐 멋진 환경이 조성돼 있고, 흥미로운 문제들을 접할 기회도 많다. 그러한 문제를 해결하며 새로운 것들을 배우고, 한 단계 더 발전할 가능성이 많은 공간인 것이다. 그래서인지 잃고 싶지 않았던 여러 멋진 인재들을 떠나 보내기도 했다. 하지만 이직은 그들의 선택이며 우리는 그것을 존중한다. 더 이상 ‘평생 직장'의 개념은 유효하지 않음을 모두 인정해야 한다”고 밝혔다. 이어서 그는 “나와 함께하는 모든 개인들의 성장을 도와주는 것이 내 역할이라고 정의하곤 한다. 나와 함께하며 익힌 것들을 다른 곳에서라도 멋진 일에 활용한다면 난 기쁘게 생각한다. 팀원 중 누군가 외부에서 좋은 제안을 받았다면 우리는 그것을 공개적으로 이야기한다. 그리고 그 자리가 그에게 정말 좋은 것이라 생각한다면, 난 진심으로 그를 응원하고 지원한다”라고 덧붙였다.

올레이에 따르면, 좋은 직원을 보내는 것은 아쉽지만 불가피한 일이고 이는 동시에 다른 직원에겐 또 다른 승진의 기회가 된다고 한. 그는 직원 양성을 두려워하지 말라고 조언했다. 그리고 리더십 배양의 과정은, 특정 직원들의 커리어 전반을 이끌어주는 것이 아닌 지속적으로 새로운 인재들을 발굴하는 과정의 연속임을 기억하라고 덧붙였다.

“언젠간 직속 부하가 다른 곳으로 떠날 수도 있다. 이는 그 아래에 있던 또 다른 유능한 직원에게 새로운 기회를 줄 기회다. 내가 면접 등 신규 합류 과정을 강조한 이유도 여기에 있다. 그리고 무엇보다, 당신이 발굴하고 훈련 시킨 이들이 기업 내외부에서 자신의 기량을 맘껏 펼쳐나가는 것을 보는 것은 개인적으로 매우 성취감 있는 일이다. 더 놀라운 것이 뭔지 아는가? 팀을 떠났던 많은 동료들이 다른 어딘가에서 익힌 새로운 기술과 경험을 가지고, 다시금 돌아온다는 사실이다. 내가, 우리의 팀이 제공할 수 있는 기회를 잘 알기 때문이다”라고 그는 강조했다.

*Martha Heller는 CIO와 IT임원 전문 헤드헌팅 업체인 헬러서치어소시에이츠(Heller Search Associates)의 사장이며 CIO 패러독스의 저자다. ciokr@idg.co.kr